Geopolitik und Transformation: Warum die Autoindustrie Risiken in der neuen Realität anders managen muss

Die Automobilindustrie befindet sich in einer Phase, in der sich kurzfristige Belastungen der vergangenen Jahre zu einem dauerhaften Strukturwandel verdichtet haben. Auf Pandemie, Halbleiterengpässe und gestörte Lieferketten folgten Energiepreis- und Kostendruck, steigende Zinsen sowie eine spürbare Zurückhaltung in wichtigen Absatzmärkten. Gleichzeitig verändert sich das globale Marktumfeld grundlegend: Die jahrzehntelang verlässliche Logik offener Märkte und weitgehend freien Handels verliert an Tragfähigkeit, während Protektionismus, Zölle, Industriepolitik und geopolitisch motivierte Handelsbarrieren an Bedeutung gewinnen. Für die stark exportorientierte deutsche Automobilindustrie verschärft dies den Anpassungsdruck zusätzlich – insbesondere in einem Umfeld, in dem sich industrielle Wertschöpfung zunehmend nach Asien verlagert und die Wettbewerbsfähigkeit des Industriestandortes Deutschland zunehmend unter Druck gerät . Parallel hat sich der Wettbewerb – insbesondere durch chinesische Anbieter – deutlich verschärft, während Hersteller und Zulieferer hohe Investitionen in Elektromobilität, Software, Digitalisierung und neue Produktionsstrukturen stemmen müssen. Damit verschieben sich die Rahmenbedingungen der Branche nicht punktuell, sondern dauerhaft: Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsketten und Risikostrategien müssen unter veränderten Voraussetzungen neu ausgerichtet werden. Integriertes, datengestütztes Risikomanagement wird dabei zu einem zentralen Instrument, um Investitionsentscheidungen, Lieferkettenrisiken und Versicherbarkeit belastbar steuern zu können.

Technik für die Raumfahrt: Die bayerische Zulieferindustrie im Umbruch

Der Strukturwandel trifft das Herz der deutschen Automobilproduktion, das „Autoland Bayern“, besonders intensiv. Denn die bayerische Zulieferindustrie zeichnet sich durch eine enorme wirtschaftliche Tragweite aus. Mit drei führenden Herstellern (Original Equipment Manufacturer, den OEMs), rund 200 Kernunternehmen und mehr als 1.100 weiteren Branchenakteuren sichert der Sektor rund 450.000 Arbeitsplätze.

Ein erheblicher Teil dieser Belegschaft (29 Prozent) ist in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) beschäftigt, die rund 90 Prozent aller Branchenbetriebe im Freistaat ausmachen. Die produktionsnahe Wertschöpfung konzentriert sich auf Regionen wie Oberbayern (insbesondere München und Ingolstadt), Niederbayern (Landshut, Dingolfing), die Oberpfalz (Regensburg) sowie Unterfranken.

Die bayerischen Fahrzeug- und Zuliefererindustrie generiert einen Umsatzanteil von 32,7 Prozent der Industrie in Deutschland. Die hohe Exportrate von 74,8 Prozent verdeutlicht jedoch auch die immense Anfälligkeit des Standorts gegenüber globalen Handelshemmnissen und geopolitischen Spannungen wie die Sperrung der Straße von Hormus.

Diese Abhängigkeit von globalen Märkten erweist sich zunehmend als Achillesferse. Die einstige Globalisierungsstrategie stößt an Grenzen: Lieferkettenunterbrechungen bei Rohstoffen wie Lithium gefährden die Produktion, während der Wegfall staatlicher Förderungen für Elektrofahrzeuge (BEVs) den Heimatmarkt zusätzlich dämpft. Brechen hier Aufträge im großen Stil weg, leidet die ganze Region an den Folgen.

Deshalb erschließen Zulieferer zunehmend neue Märkte außerhalb der Automobilindustrie. Ihr umfassendes Know-how bei Mechanik, Software und künstlicher Intelligenz eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten, darunter in Luft- und Raumfahrt und der Medizintechnik. „Tatsächlich sind mit 58 Prozent bereits mehr als doppelt so viele Unternehmen in diesen Chancenfeldern aktiv als in den bedrohten Segmenten“, erläutert Holger Czuday, Leiter Cluster Automotive beim Netzwerk Bayern Innovativ, anlässlich des Aon Automotive Roundtable 2026 in München.

Anpassung schlägt Größe und Preis

„Wer die derzeitige Situation überlebt, ist nicht der Größte und nicht der Günstigste, sondern der Anpassungsfähigste“, stellte Benjamin Bulander, Partner Performance & Restructuring bei Porsche Consulting, bei der hochkarätig besetzten Veranstaltung klar. Den Playern in der Automobilbranche rät er: Das Portfolio muss nach dem Best-Owner-Prinzip aufgebaut sein. Alles, was auf die Vergangenheit ausgerichtet ist, sollte verkauft werden. Dagegen gilt es, in die Zukunft zu investieren. Diese strategische Logik zeigt sich auch in den aktuellen M&A-Trends der Automotive-Industrie. „Automotive M&A in der DACH-Region verschiebt sich von wachstumsgetriebener Transaktionsaktivität hin zu Portfolio-Neuausrichtung, Carve-outs und gezielten Investitionen in Zukunftsfähigkeiten“, ordnet Dr. Sascha Kolaric, Director M&A and Transaction Solutions bei Aon, die Entwicklung ein. Transaktionen dienen damit zunehmend nicht mehr primär dem Größenwachstum, sondern der aktiven Neuordnung von Geschäftsmodellen. OEMs und Zulieferer prüfen, welche Aktivitäten künftig zum Kern gehören, welche Einheiten ausgegliedert oder verkauft werden sollten und wo Partnerschaften, Carve-outs oder Spin-offs helfen können, Kapital und Managementkapazität auf Zukunftsfelder zu konzentrieren. Besonders relevant ist dies für Bereiche wie Elektromobilität, Batterietechnologie, Software, Elektronik, Konnektivität und industrielle Automatisierung – also jene Felder, in denen Wettbewerbsfähigkeit künftig stärker entschieden wird. Gleichzeitig können solche Portfolioumbauten helfen, Überkapazitäten abzubauen, margenschwache Aktivitäten zu entlasten und Abhängigkeiten von einzelnen OEMs oder regionalen Absatzmärkten zu reduzieren. Für Unternehmen entstehen dadurch jedoch neue Risikoprofile: Produkthaftung, Rückrufrisiken, Altlasten aus Produktionsstandorten, Übergangsvereinbarungen, Managementhaftung und Absicherung von Käufer- und Verkäuferinteressen müssen frühzeitig mitgedacht werden. Strukturierte Versicherungslösungen und belastbares Risikomanagement werden damit zu einem Bestandteil erfolgreicher Transformation – nicht nur zur Absicherung einzelner Deals, sondern zur Unterstützung von Investitionsfähigkeit, sauberer Trennung und langfristiger Wettbewerbsfähigkeit. Zusätzlich empfiehlt Bulander, mit „China-Speed“ zu arbeiten, das heißt, Mut zu Entscheidungen haben, sich nicht immer tausendprozentig abzusichern.

Die Notwendigkeit von modernem Risikomanagement

Diese Entwicklung macht auch Änderungen im Risikomanagement sichtbar. Denn zusätzlich zur Transformation bedrohen Risiken wie Cyberangriffe oder klimabedingte Unwägbarkeiten wie Stromausfälle während einer Hitzewelle die Automobilindustrie.

Um diese komplexen Risiken präzise zu analysieren und finanziell bewertbar zu machen, reichen klassische Excel-Tabellen längst nicht mehr aus. Digitale Lösungen wie die Aon Risk Analyzer bieten hier einen entscheidenden Hebel zur Professionalisierung des Risikomanagements.

Zuerst wird die Risikoexponierung analysiert, gefolgt von einer detaillierten Szenarioanalyse. Hier gibt es die Flexibilität, sich individuelle Schäden ebenso anzusehen wie Größtschadenpotenziale. Das bedeutet beispielsweise: Welche Produkte sind im Unternehmen verbaut und wie könnten diese potenziell gefährlich werden? Am Schluss steht immer das Performance Testing und die Frage: Was ist die beste Option für das Unternehmen?

„Aon baut damit eine Brücke zwischen Finance und Risk Management“, erklärt Tamara Soyka, Head Analytics EMEA bei Aon, den Teilnehmenden des Kongresses. „Wir können uns auf Augenhöhe mit unseren Versicherern und Kunden unterhalten.“

Oft wird Aon die Frage gestellt: Wie viel Künstliche Intelligenz steckt bereits in diesen Tools? Die Antwort lautet: Es ist die perfekte Symbiose. Aon setzt auf eine Kombination aus fundierter, valider Statistik und moderner KI. Unter dem Motto „Analytics meets KI“ entwickelt Aon seine Systemlandschaft kontinuierlich weiter.

Fit für die Zukunft

Technologische Agilität allein reicht der deutschen Automobilindustrie nicht mehr aus. Geopolitik, volatile Lieferketten, Cyber- und Klimarisiken sowie neue Haftungsprofile verändern die Risikolandschaft grundlegend. Deshalb braucht es ein Risikomanagement, das mit der Dynamik des Marktumfelds Schritt hält und Risiken mit Daten, Szenarien und klaren Entscheidungsgrundlagen bewertbar macht.

Analysetools wie der Aon Cyber Risk Analyzer oder andere datenbasierte Risikomodelle schaffen hierfür die Grundlage: Sie helfen, finanzielle Auswirkungen etwa von Lieferkettenunterbrechungen, Cyberereignissen oder Produktionsausfällen belastbar zu quantifizieren und fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, welche Risiken selbst getragen, reduziert oder an den Versicherungsmarkt übertragen werden sollten. Gerade im aktuellen Marktumfeld müssen Risikomanagement und risikoadjustierte Absicherungsmodelle regelmäßig überprüft und an veränderte Exposures angepasst werden. Versicherung wird damit nicht erst im Schadenfall relevant, sondern liefert bereits im Vorfeld einen echten strategischen Mehrwert: als „value from insurance“, der Investitionsfähigkeit schützt, Transformation absichert und Unternehmen befähigt, Risiken bewusster einzugehen.

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