M&A und betriebliche Altersversorgung: Warum Kommunikation zum Erfolgsfaktor wird

Wenn ein etabliertes, traditionsreiches Unternehmen an einen in Deutschland wenig bekannten Investor verkauft wird, können für die Mitarbeitenden viele Fragen und Sorgen entstehen. Viele möchten in so einer von Umbruch und Unsicherheit geprägten Situation wissen, wie ihre Zukunft im Unternehmen aussieht und wie es mit ihrer betrieblichen Altersversorgung (bAV) weitergeht.  Ein Kundenbeispiel zeigt, wie sich ein Unternehmensverkauf trotz erheblicher Verunsicherung der Belegschaft zum Erfolg entwickeln kann, wenn bAV-Themen bei einer Transaktion von Anfang an ernst genommen und durch offene, transparente Kommunikation adressiert werden. Denn M&A-Transaktionen sind selten reine Zahlenübungen. Spätestens dann, wenn die bAV ins Spiel kommt, werden aus Excel-Sheets Emotionen, Erwartungen und ganz konkrete Sorgen von Mitarbeitenden. Genau das zeigte ein Deal, bei dem ein weltweit agierender Technologiekonzern einen Geschäftsbereich an einen kleineren, in Deutschland kaum bekannten Strategen verkaufte – begleitet von Aon mit klarem Fokus auf Pensionsrisiken, Governance und Kommunikation.

Ein sicherer Arbeitgeber trifft auf einen unbekannten Käufer

Die Ausgangslage: Auf der einen Seite ein etablierter, als sicher geltender Arbeitgeber mit langjähriger Tradition und sehr guten Rahmenbedingungen, auf der anderen Seite ein neuer, unbekannter Eigentümer. Für die Belegschaft bedeutete das erhebliche Verunsicherung: Was folgt aus dem Deal für Vergütung und Arbeitsplatzsicherheit? Wird meine bAV fortgeführt? Wie verlässlich ist ein externer Investor und was bedeutet das für die betriebliche Hinterbliebenenversorgung, also die Absicherung von Angehörigen im Todesfall?

Verstärkt wurde die Unsicherheit der Mitarbeitenden dadurch, dass eine direkte Kommunikation mit dem Käufer aus rechtlichen Gründen zunächst nicht möglich war. Gleichzeitig war die bAV im Deal kein Randthema, sondern zentral: In Deutschland gab es sowohl einen sogenannten Share Deal als auch einen sogenannten Asset Deal mit Betriebsübergang. Beim Share Deal werden die Anteile (Shares) einer Gesellschaft verkauft, die Gesellschaft bleibt als Rechtsträger unverändert bestehen und damit bleiben in der Regel auch Arbeitsverhältnisse und Versorgungszusagen formal in dieser Gesellschaft. Beim Asset Deal hingegen werden einzelne Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten auf einen neuen Rechtsträger übertragen. Häufig ist damit ein Betriebsübergang verbunden, bei dem Mitarbeitende kraft Gesetzes zum Erwerber übergehen können und Widerspruchsrechte haben. Genau daraus ergaben sich Informationspflichten, potenzielle Widerspruchsrisiken und intensive Verhandlungen mit dem Betriebsrat.

Warum die bAV zum kritischen Faktor im Deal werden kann

Pensionszusagen können M&A-Prozesse aus mehreren Gründen zum Stolperstein machen. Erstens sind die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen komplex und von Land zu Land unterschiedlich, etwa mit Blick auf Verschlechterungsverbote. Zweitens geht es um große finanzielle Volumina: Rückstellungen und Vermögenswerte aus der bAV können einen wesentlichen Teil von Unternehmenswert und Kaufpreismechanik ausmachen. Investoren erwarten hier maximale Transparenz, denn intransparente „Black Boxes“ führen unweigerlich zu Skepsis. Drittens ist die Stakeholder-Landschaft breit: Käufer, Verkäufer, Management, HR, Finance, Betriebsrat, Mitarbeitende sowie externe Dienstleister haben jeweils eigene Perspektiven, die in kurzer Zeit zusammengebracht werden müssen. Wer bAV-Themen frühzeitig adressiert, reduziert nicht nur arbeitsrechtliche und operative Risiken, sondern schafft auch die Voraussetzungen für einen planbaren und belastbaren Transaktionsprozess.

Früh ansetzen statt bAV nur „mitprüfen“

Im konkreten Fall setzte die Verkäuferseite deshalb bewusst auf frühe Einbindung der bAV- Themen. Statt Pensionen nur als Due-Diligence-Punkt zu behandeln, wurden arbeitsrechtliche und versorgungsrechtliche Fragen bereits vor Signing adressiert. Ab dem Moment arbeiteten Arbeitsrecht und bAV-Abteilung eng zusammen, bereiteten Q&As vor, strukturierten Mitarbeitenden-Informationen und gingen in den Dialog mit dem Betriebsrat. Dieser erklärte die bAV sehr schnell zur Top-Priorität – andere Themen sollten erst dann verhandelt werden, wenn die Versorgung geklärt war. Die Verhandlungen starteten daher mit detaillierten „Deep Dives“ zur bAV, unterstützt durch Aon als neutralen, externen Experten.

Komplexe Pensionslandschaft

Die Pensionslandschaft bei dem Technologiekonzern war dabei alles andere als homogen: mehrere Pläne mit unterschiedlichen Zusagearten und Treuhandlösungen machten pauschale Aussagen unmöglich. Entsprechend wurden die Auswirkungen der Transaktion planweise analysiert und kommuniziert. Wo Leistungen stark geschützt waren, wurde dies klar benannt; wo es Spielräume gab, etwa bei Rentenanpassungen oder künftigen Planänderungen, wurden diese offen und verständlich erklärt. Transparente Kommunikation war essenziell, um Vertrauen aufzubauen und Ängste zu reduzieren.

Kontinuität in der Übergangsphase schafft Vertrauen

Ein weiterer Erfolgsfaktor lag in der Gestaltung der operativen Übergangsphase. Mitarbeitende wollten wissen, wie nach dem Closing ganz konkret Payroll, Datenflüsse und Rentenberechnungen funktionieren. Über ein Transition Service Agreement (TSA) führte das Unternehmen die Payroll zunächst weiter, parallel blieb die externe Pensionsbetreuung durch Aon bestehen. Für die Mitarbeitenden änderte sich damit ein zentraler Aspekt nicht: Der vertraute bAV-Partner blieb bestehen, während im Hintergrund neue Strukturen beim Käufer aufgebaut wurden. Das reduzierte Closing-Stress, senkte operationelle Risiken und wirkte stabilisierend in einer ansonsten stark veränderten Umgebung.

Kommunikation als Risikomanagement – nicht als Kür

Kommunikativ setzte das Projektteam bewusst auf eine Kombination aus Formaten: übergreifende Townhalls, in denen bAV-relevante Updates aus bspw. Business- und HR bekannt gegeben wurden; spezialisierte bAV-Infoveranstaltungen nach Plänen; HR-Marktplätze mit sichtbarer Präsenz von Aon und internen Expertinnen und Experten; sowie individuelle Beratungsangebote und begleitende Materialien, die klar machten, was sich ändert und was nicht. Im Umgang mit der Skepsis gegenüber einem unbekannten Investor wurden Risiken nicht kleingeredet, sondern Szenarien offen besprochen – inklusive der Rolle des Pensionssicherungsvereins im Insolvenzfall und der Grenzen rechtlicher Sicherung. Das Ergebnis war eine spürbare Verbesserung der Stimmung in der Belegschaft und eine hohe Glaubwürdigkeit des Vorgehens.

Fazit: bAV als gestaltbarer Erfolgsfaktor im M&A-Prozess

Wichtig ist, bAV-Themen früh zu identifizieren und konsequent in die Deal-Strategie zu integrieren. Ebenso entscheidend ist eine transparente, zielgruppengerechte und dialogorientierte Information aller Stakeholder, insbesondere von Betriebsrat und Mitarbeitenden. Operative Kontinuität sollte über TSA-Modelle und bewährte Dienstleister sichergestellt werden. Zudem gilt es, wesentliche arbeits- und vergütungsbezogene Rahmenbedingungen vertraglich klar abzusichern. So werden Pensions- und Hinterbliebenenversorgungsfragen nicht zur Red Flag, sondern zu einem gestaltbaren Bestandteil des M&A-Prozesses und zu einem wichtigen Hebel, um Vertrauen in Zeiten großer Veränderung zu schaffen.

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